06
2020
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06
自我评价之评价——党委书记
作者：
公司4月份下达了《中船重工海声科技有限公司部门工作任务自我评价机制实施办法（暂行）》（海声办[2020]31号，以下简称《办法》），从5月份执行情况看，各部门均按节点要求提交了自我评价报告，应当肯定。从自我评价报告的质量看，虽然各部门自我评价报告均按要求包含了“观察检视、检讨评估、修正指导”内容结构，但也存在若干不足。
先说好的方面。
观察检视方面：换能器分公司按照月度任务与公司年度目标三大系统的关联逐一展开了检视；研发一部、研发五部、党群工作部、质保部、动力运行部对月度工作中好的经验进行了总结。
检讨评估方面：换能器分公司、科技管理部、经营一部、能源装备事业部明确列出了负面清单及其对应的纠偏措施，有利于后续工作的跟踪督查和落实。
修正指导方面：多数部门都能结合观察检视、检讨评估所发现的问题，提出相应的纠偏及改进措施，换能器分公司、基建后勤部在措施中明确了责任人和时间节点。党群工作部的两项工作任务——企业文化行为化建设以及党群工作体系建设，确实有些难度，没有足够的参考和借鉴，但检视检讨很认真，措施也很具体。
再看看不足之处，还是从自我评价的三个控制要求展开。一是有的单位按照《办法》要求对月度任务的“观察检视、检讨评估、修正指导”不够充分；二是对未完成任务的总结、分析、评估比较粗糙，对下一步工作安排的指导性不足。
具体而言：部分单位如研发一部、研发二部、研发五部、纪监审计部、保密保卫部、动力运行部、成套分公司、公司办对任务检视的表述笼统模糊，不够清晰（比较好的方式应当是采取量化或列表方式进行概括性描述，如本月任务共XXX项，完成XXX项，未完成XXX项，调整XXX项），完成好的经验总结也不充分。
多数单位的检讨评估仍局限于问题表象，未深入分析问题产生的根源，未从对任务的重要性认识、管控方法及措施的合理优化、执行力落实的角度展开描述。
自我评价作为月度常态工作我们才刚开始，如何形成一个规范性的结构和高质量的评价报告，是一个需要尝试、完善且不断提高的过程。首先，如观察检视做到什么程度才可以看作是不笼统、不模糊？哪些需要检讨评估？修正指导的负面清单要到一个多细的程度（毕竟部门的自我评价同下一个月的任务计划并不完全划等号）？于我本人，也难说出一个很精准的或者硬性的要求，比如有的部门项目/任务很多，有的分公司生产任务还有些琐碎甚至临时插单现象，是否不论大小都作为表述的内容？！但至少基于公司年度目标任务、部门月度重点任务、公司领导临时交办的任务，应当是评价报告原则性的要求。其次是存在问题的原因分析，是主观的还是客观的，是疏漏导致？任务负荷重或者资源安排导致？任务难度大无经验可循导致？协调困难协同不力导致？公司层面不当决策导致？还是不可抗力导致？等等。准确的问题原因分析是纠偏并尽可能确保不重复发生的重要前提。
检讨评估是扎实的观察检视的输出，又是具体的修正指导的输入。或者碍于不好交待、甚至下意识掩盖，或者有意无意回避问题的检讨评估，恰恰是我们普遍性的短板或不足。我以前强调过，我们在实现目标处理问题的过程中，很多时候不是基于目标的实现，而是纠缠于问题本身。复工两个半月，从产研两大任务系统成效看，公司干部员工是积极的、努力的，但协同协调还是问题不少，根本原因，还是纠缠在问题本身而不是落脚在如何解决问题。安技环保部在综合例会汇报中谈到物资供应部下料“险兆”，认为是抢进度所以不好处理，就是纠结于问题表象，而忽略问题本质。“哎呦，领导，忙别的事，忘了”“哎呦，抱歉，没想起来”，这些表面上的疏漏是问题本源吗？我以开会举例：时常有领导刷手机或接电话，如果这个会你是主持者或你是主要发言者，或者这个会有很重要的上级领导，会出现这种情况吗？还是感觉与己无关，或缺乏足够的重视，或对公司有些要求不屑一顾吧。往严重点说，缺些尊重和敬畏！生活中也经常存在类似这种代入——如果做父母的对孩子有过承诺而没有兑现，找出各种理由去推搪，可知孩子会有多么失望和沮丧！请所有干部升级思考，近期也想和大家做个交流：什么是做正确的事？什么是正确地做事？说有个寺庙住持要带小和尚云游，突逢下雨，下山道路很泥泞，小和尚说带好雨具就可以了。貌似没问题吧？很多领导未必见得明白，有差距。能否把“做正确的事，正确地做事”弄明白，恐怕也是一个领导者和管理者的区别所在。
就撰写自我评价报告或进行工作总结而言，当你坐下来面对电脑，首先需要的是沉静认真，而不是应付；当你手指开始敲击键盘的时候，脑海中所浮现的就不应当是一个点状思维，而是逻辑的、系统的、流程性的思维。如果你说做不到，只能说你不太称职。如果你认真地沉下来开始梳理总结本部门工作时，一定是基于责任意识、基于目标、基于状态（也包括部门员工的心态和行为）、基于问题和问题之间的关联因果（包括哪些问题是真问题，哪些问题是伪问题）、基于执行情况、基于细节、基于结果以及结果未实现的一种逻辑分析判断的系统性、流程性的思考。
我们说管理是“计划 组织 领导 控制”，“观察检视、检讨评估、修正指导”就是做好控制的最重要的工作方法，而自我评价是通过这种工作方法对部门工作的一个全方位的检视评估，它可以是PDCA的“C”和“A”,也可以是OKR后端的关键环节。前面说过“基于状态”，也可以是对干部自身、对部门员工基于职业生涯能力的一种分析。自我评价识别出的一些缺陷，可能有人的因素，物的因素，制度流程等方面的因素，通过部门以及上升到公司层面,我们共同努力去优化完善（部门层面评价做到位了，对公司领导而言也是一个发现、重视并推动改善的过程），是组织的进步，也是个人综合素养和能力的进步。
所以，往小了说，自我评价仅就是一个阶段性的小结，能够对年度的总结和述职的全面性、系统性提供助益；能够强化工作日志习惯的养成；能够通过分析评价，及时纠偏修正，努力达成目标。往大了说，也希望大家有个高位视角，一是对部门领导、对员工是一个训练、学习和提高的过程；二是基于责任，突出问题导向，通过自主的批判、改善得到自我变革的升华；三是通过自我评价，也是部门领导如何做好教练，从管理者到领导者的一种转换；四是营造好的工作氛围，提振士气。企业规划和管理部每周组织部门员工讲评，科技管理部也准备开始启动类似工作，每个员工都摆摆自己的工作，不仅是即期的一个自评总结，也是一种非常好的锻炼。近期有一个工作轮值想法，如何具体操作还没有想好，从员工锻炼、独当一面的角度确实有开展的价值。
《办法》也明确表达，自我评价不作为公司级考核的绝对要件，目的也是期望大家不掩盖本部门的不足和问题。我们不应当把自我评价仅仅看作一个阶段性的、无足轻重的、可以敷衍了事的即期小结，而是一项需要长期坚持、持续优化的管理方法和重要工作。总结不是流水账工作的简单丈量，而是丈量出基于公司目标实现、领导干部和部门员工“闯与创”的态度和责任，长期的坚持也就必然丈量出一个厚度和高度——面向无恙海声、美丽海声的理想信念。
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