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2022
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公司召开2020-2021年度生产管理评审会
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3月18日，公司在总部召开了2020-2021年度生产管理评审会。党委书记、董事长、总经理、党委副书记、纪委书记、副总经理以及副总师、各单位负责人参会，会议由副总经理主持。
会上，生产管理部重点从2020～2021年度生产系统总体运行情况、目标实现情况、主要管理过程实施亮点及可推广经验、主要存在的问题及原因分析和下阶段拟采取的措施等方面入手，对公司2020～2021年度生产运作情况进行了汇报。与会人员立足各单位实际，就生产管理中的资源调配、“插单”、设计制造质量、物资供应“三性”、图纸投产的及时性、工艺稳定性、产研协同及生产保障服务、外包控制、设备维保、基于效率的流程监控等问题进行了坦诚、深入的交流讨论，提出了改进意见和建议。公司领导认真听取了与会人员的发言，并一一给予响应。董事长对此次生产管理评审给予了充分肯定，同时客观分析了评审存在的不足，并就评审后的下一步任务提出了要求。
在肯定方面，董事长指出，一是从生产管理的实效看，近两年生产任务完成包括交付即便有拖期，但结果总体上比较圆满，这离不开生产系统及与生产系统相关联的产经研管等系统作出的贡献，以及公司近年来所采用的新的管理思想、管理理念、管理方法等所发挥的作用。二是从评审报告本身看，报告的逻辑和结构没有什么问题，人机料法环测等重要的管理要素都能够得到相应体现。三是报告有效体现了“1333”法则，成绩、问题和原因分析以及措施比例结构比较合理。四是报告既分析了生产管理部的问题，也分析了分公司甚至包括研发部门、质保部等单位存在的问题，尤其是针对提出来的问题，各单位没有出现推扯偏执的现象。五是囿于时间原因，尽管发言讨论还不是非常充分，但是确实有很多好的意见建议。已经明确的有效建议，主管部门要牵头分析落实,作为下一步公司任务的增加项。
在不足方面，董事长强调，报告在完整性方面还存在很大提升空间，主要体现在二级计划任务分解不到位、节点意识有待强化、识别的亮点及不足还不完整、数据分析运用不充分、产经研协同成效分析表述有限等九个方面。
关于评审后的下一步任务，董事长要求，一是针对存在问题的改进措施要更加具体化。二是公司领导针对评审提出的强调和要求以及各单位领导干部的意见建议要进行归纳整理，作为整改目标纳入年度重点目标任务。三是周例会制度、预警检查以及产经研密切高效协同要固化并长期坚持。四是要结合此次生产管理评审，修订完善生产管理体系。五是要形成生产管理评审报告。六是领导干部要坚决和不良习惯及问题做斗争，这是大家义不容辞的责任。须知现实和目标之间的桥梁，两个字：行动！
总经理肯定了本次生产管理评审的亮点，指出了报告存在的不足，着重就优化生产管理进行了三点强调。
一是要进一步完善生产管理体系，要树立大生产概念，把跟生产线有关的要素都纳入生产管理的范畴，深刻认识到生产管理毋庸置疑涵盖生产管理部、各分公司、物资供应部、动力运行部等单位，同时也包括质保部、技术中心等单位同生产有关的活动、生产过程的成本控制和成本统计以及安全生产等，从而充分明确生产管理的维度，在此基础上细化出每个维度的关键过程或主要过程，明确每个过程的控制要素，进而搭建起一个相对完整的颗粒度合适的体系架构，这既便于管理的固化，也便于达成共识，进行高效沟通，利于管理的推进。
二是要实现精细化生产管理，包括基于WBS结构树、“战场阅读能力”和后果代价法的精细化计划管理，以及精细化生产准备、精细化组织管理、精细化流程管理和数据的有效运用等。
三是要进行生产管理评价，要参照精细化质量管理成熟度评价模型搭建生产管理系统评估模型，进行充分深入的生产管理评价，找准提升点以及短板弱项，明确改进措施。
纪委书记着重强调了人在生产管理活动中重要性，并针对生产管理评审提出了一点要求。
纪委书记指出，生产管理活动的各个环节都离不开人，无论是制度执行、质量、成本、效益等都与人息息相关，但从整个生产管理评审报告和会议讨论的焦点来看，主要是对文件、制度、流程等方面的原因分析，对人的问题的分析和思考不是十分充分，因此，建议将人的因素作为主要原因进行分析。
副总经理重点就不同工作令的完成率、归档产品批产和科研产品完成率、二级计划偏离等三个问题进行了原因分析，并提出具体要求。
一是不同工作令的完成率不一样。总体而言就是针对不同性质的工作任务，重视程度不一样，导致实现的结果不一样。
二是图纸归档批产产品和科研产品、横向协作任务完成率不一样。图纸归档批产产品按期完成率100%，说明我们的管理层乃至我们的调度对产品的熟悉程度相当高，对其流程、制作周期、控制点都能心中有数，从而生产经营都很顺畅。但科研产品和横向协作任务，由于对产品流程熟悉不够等原因，按期完成率就受到影响。因此，我们的管理干部一定要熟悉产品构成和流程，对部门承担的工作量和难点、风险点要做心中有数，只有这样才能更好把控，才能有有效预防措施。
三是二级计划偏离。有多个层面的原因，如对计划执行情况的检查纠偏不够及时。公司一直强调几级管理，就是要通过监督提醒，保证及时纠偏。
副总经理强调，如果领导干部对每一项任务都同等对待，从前期策划开始就做到考虑周全和细致，出现问题穷尽一切办法进行补救，我们的生产管理一定会有大的改观。
副总经理从合同交付层面对生产管理工作给予了肯定，并指出了存在的三个方面的不足。
副总经理指出，就产品交付而言，按合同节点交付的情况在向好扭转，尤其是维护件交付方面做得比较好，成效明显。
针对存在的不足，龙中胜强调，一是科研产品投产后，有一定的拖期现象；二是在线产品的状态描述上，相关单位把握不一样。三是对批次管理的重要性认知有待加强，对批次管理方法手段的学习也有待强化。
副总经理结合实际工作对报告中分析的问题进行了响应，并重点针对生产准备存在的问题提出了三点具体要求。
副总经理指出，一是重要产品生产总结会的成效及后续整改措施等要有针对性的具体分析。二是要对公司产能进行动态分析，比如油漆、自动焊接等等。三是由于外场服务等原因，工程技术部人员对产研并行产品的前期参与度不够，后续要加强深度参与。四是研发部门要重点加强对新员工产品构成和生产流程的培训。
具体要求，梅启勇强调，一是对于任务时间紧、重要程度和复杂程度高的新研项目，设计好工艺部门要提前融入，尤其是工艺部门要提前介入，为后续生产做好提前准备。二是对于成熟产品投产，虽然技术状态规格书未签订，但我们是有能力判断哪些零件能否提前投产，因此，要做到能投尽投，而不能被动等待。三是对于新研产品生产系统要提前深度介入，深度了解产品构成，针对模具、是否需要外包等工作提前谋划。
会后，党委书记、董事长，副总经理及生产管理部主任进行了生产管理交流，对生产总结和生产管理评审的关系以及评审报告的要素达成了共识，强调了评审报告以及抓生产的落脚点应当聚焦的九个方面的要素：一是二级计划的资源调配，包括设备和人，以及多项任务并行的相互资源衔接，要落实到精细精益的视角，要有效提升一线操作技能，及时解决缺工；二是“插单”，“插单”是常态，要考虑“插单”后目标偏离的调整以及后续任务的安排，要切实做好产研协同；三是质量控制，包括设计和制造以及外购外包的质量控制；四是物料供应，四性中的三性是重点（符合性、安全性、及时性，不含经济性）；五是外包控制，（质量和）进度；六是工艺稳定性，尤其是特种工艺的稳定性。要梳理典型工艺的缺陷，切实做好特殊过程确认，要严格执行工艺纪律制度；七是要做好产研协同，保证生产服务保障的及时性。网络图是必须的投产指引文件，投产资料及时性要纳入考核，预投及合同评审等相关会签，相关部门务须提前思考和准备（这与第一条相关）；八是设备维保要加大预防力度，控制劣化；九是基于效率的流程监控，如预警及测试方法和手段的改善，资源冲突时的调整。
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